2019年7月18日亚马逊即将停止为其中国网站上的第三方卖家提供服务。

亚马逊经历过中国互联网发展最快的十几年，但是并没有抓住这波红利，现在更放弃了付费会员时代的红利。

其实亚马逊也试图讨好中国消费者，最下血本的是它引以为傲的“Prime会员”。

然而最终，消费者并不买亚马逊的账。

不禁想到，贝索斯曾这样评价eBay、雅虎等美国互联网巨头在中国之败：“因为这些美国公司来到中国后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的美国老板满意。”

会员制，被亚马逊中国打烂的一手牌

亚马逊2004年进入中国，秉持贝佐斯的战略：以客户体验至上为中心，无限多个SKU选择，全网最低价，快速及时的配送。

这确实曾经是亚马逊的优势，最辉煌时，亚马逊中国的市场份额可以达到15.4%（2008年），到2018年上半年就只有0.6%。而作为“晚辈”的天猫和京东，加起来市场份额已经85.7%。

在2016年，亚马逊中国做了一个重要动作：引入Prime会员，要利用会员制来推动跨境电商业务，并破例让中国成为亚马逊首个提供跨境免邮服务的市场：一年388元的会员费，海外订单满200元免邮，国内订单0门槛免邮。

但是中国消费者却不买账，不是不接受会员制。而是因为，首先跨境电商在整个电商市场中只占很小一部分，并非高频消费，且满额免邮在国内更是一项基础服务，388元对“中产阶级”而言不高，但会员并没有享受到能够体现会员身份的服务。

用户画像、收费与服务三重错位。感觉不值，用户怎么会买账？

其实Prime会员在美国很成功，“占便宜思维”使得Prime会员在亚马逊上消费的频次比普通用户高4倍。但是很显然，会员制推不动它在中国的跨境电商，亚马逊的市场份额属于“其他”。

最近几年，国内视频网站、音乐平台、电商平台等都推行了付费会员制，如爱奇艺VIP、京东plus、淘宝88元会员。

相比亚马逊，国内电商平台的付费会员制晚了十多年，但他们在进行用户画像的时候要比亚马逊更清晰，主要瞄准的是当下的年轻消费人群，收费标准比较合适，会员权益的设置也是投其所好，比如淘宝，付费会员权益包含了某视频应用、音乐平台、外卖服务的会员服务，都是当下年轻人群使用频率最高的服务。

从亚马逊的和国内这些电商平台来看会员制，有人把它作为拉新的手段，有人把它作为变现的一种路径，也有人用它来激活存量的用户，让老用户、忠实用户多消费。显然，亚马逊把它引以为傲的会员制引进中国只是为了“拉新”。

进入中国超20年，鸡毛遍地

上世纪90年代中后期，一批外资零售企业首次把会员制商超带到了中国，有山姆会员商店（美国）、普尔斯马特（美国）、万客隆（荷兰）、麦德龙（德国）等。

尽管当时在国外会员制就已经发展了数十年，但对于中国消费者来说很新鲜，所以它们的命运各不相同。

普尔斯马特不到10年就因经营亏损、资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，最终垮掉；万客隆运营了11年，最后改名卜蜂莲花做了大卖场；在中国经营了23年的麦德龙，门店最多开到90多家，却在2018年宣布要“退出中国市场”。

这些出局者，麦德龙是会员制商业在中国市场败退的一个典型。

麦德龙定位于“专业客户”，批发型商超，原本也是付费会员制，在国内的发展一度顺风顺水，它在中国的门店数量仅次于德国。

然而麦德龙在中国市场的溃败，根本原因在于不能专注。2010年，麦德龙先是把付费会员制改成了会员免费申请，几年后看到很多人拿着单位的会员卡进店个人消费，又放开了对个人会员的申请限制。

一边定位于有批量采购需求的“专业客户”，一边又想抓住大众消费者，却没有做经营模式的调整，并没有去思考个人消费者的需求到底是什么。有一个细节是，麦德龙一直禁止身高不达标的孩子进场，因为麦德龙商场里有叉车来回走动，存在安全风险。

但其实绝大部分时候，逛商场、超市被当做一种家庭放松的过程，怎么能和单位采购划等号？

有人说麦德龙的业态模式在中国不适用，但根本原因是它没有去深入思考消费者的需求，没有思考能为个人用户解决什么问题，以及如何做好差异化，盲目推行个人会员，是病急乱投医。

相比之下，山姆会员商店无疑是活得最久，经营得最好的。

山姆会员店1996年进入中国，20多年来一直稳步增长，至今在全国19个城市开了24家门店，其中坐落于深圳的中国第一家门店更是持续多年成为山姆全球单店营收冠军。

并且近几年，大批外资零售商集体关店倒闭，玛莎百货、梅西百货、乐天玛特、乐购等败走中国，电商品牌也未能幸免，山姆会员店却逆势加速开店，它到底做对了什么？

成功的会员制有一个共同之处，即用户思维。

很多企业把会员制做成了噱头，以此来宣传企业具备可持续盈利能力，获取投资人的关注，或者给消费者营造一种“高人一等”的错觉。

还有许多以资本为依托的企业在拓展会员制零售业务，“跑马圈地”急速扩张。

但会员制是不可能一蹴而就的，更不是简单的让用户“付费”。会员制的成功与否，会员数并不具备实际意义，核心是续费率和复购率。这需要企业基于商业本质的考量去做大量的取舍，而不是为了短期利益去跟风。

山姆会员店的逆势而上证明，做会员制商超，实力要够硬，更要够软，硬实力用来满足会员需求，软实力用于增强会员粘性。

第一，用户画像清晰，提供差异化的商品、服务，解决功能型问题。

山姆目标会员是中高收入水平的80、90后年轻妈妈群体。

这个群体有什么特征？首先，现在80/90后是主力消费人群，更加注重个人生活品质，且通常来说妈妈是一个家庭消费的决策者；其次，80/90后是中国第一代独生子女，在他们的成长过程中，经历了很多东西的“从无到有”和“从有到优”的全过程，社会期望值又高，各种竞争压力和焦虑，还有家庭需要照顾......常常分身乏术。

用户画像清晰了，才能更明确地知道用户痛点是什么，该如何解决痛点。

用户痛点之一即是如何高效地购买家庭最需要的高品质商品。

与一般商超动辄数以万计的商品种类相比，平均占地面积约20000平方米的山姆却只提供4000多种商品，但是“大材小用”背后却暗藏实用主义玄机。

其实对于有购买需求的用户而言，商品在精不在多。通常一种商品（如洗发水），在山姆只有2-3个高档（进口）品牌。也就是说，山姆更像是会员的“专属买手”，不仅要足够了解会员，并且还要足够了解一个行业，善于捕捉消费潮流，才能找出能让会员可以闭着眼睛买、愿意一买再买的商品。

作为会员，能够降低购买决策的时间成本，留给家庭生活的时间和精力也就变多了，也能侧面减轻一部分焦虑。

通过商品与会员建立联系，是从用户角度思考第一维度，这是山姆的硬实力。

过去做事讲究“物尽其用”，互联网时代做极致产品和服务，更追求“大材小用”，“用高射炮打蚊子”，在关键点上做到极致。集合各种资源、耗费大量精力去为一个特定的小众人群提供服务，山姆会员店是传统业态下走出来的一个具备互联网思维的极致典型。

第二，用品牌价值的增值，与用户建立情感联系，增加黏性。

会员制零售，更加注重建立长期发展的健康模式。

电商是增强和用户的连接、让用户复购和续费的关键。

山姆会员店采取的办法之一是通过电商平台增加复购率，并基于这个目的设置了前置仓。

实体店做电商很常见，但做得好的没几个，因为他们只是把电商当成了简单的吸金工具，盲目跟风。比如家乐福，退换货体验极差，被用户各种诟病。

山姆会员店相对而言有些“非主流”。其他电商或类电商遍地开前置仓，拼价格，拼商品数量，而山姆会员店只在核心会员区域开仓，只上架会员购买频次高的日常商品。

前置仓能满足会员的即时需求，但很多实体商超开前置仓就是想通过业态的简单补充去填补线上业务的空缺。而从山姆会员店的前置仓选址和商品配置来看，它所做的真正目的并非是为了通过线上业务实现收入来源的增加，而是为了拉近与会员的距离。

同时，实体门店具备纯电商平台做不到的深度体验，这在互联网商业经过若干年的高速发展之后，更加凸显，新概念层出不穷。

所以山姆也在不断进行门店的升级，例如在店内专门留出一片区域用于作为体验互动区，用于商品展示和会员体验。本来实体店行业就面临着租金上涨的压力，寸土寸金，大部分超市都在竭尽所能地让所有营业区域摆放更多商品，山姆的做法果然很“个性”。

其实这与苹果的做法很相似。过去人们买手机、电脑等电子产品，都是在品牌专柜、数码城这些地方，但是苹果却打出了“体验店”的概念，把产品摆放在经过专门设计的独立空间里，供用户和潜在用户体验，不光拉近了与用户的距离，还进一步提升了品牌的形象。现在再看，开体验店的品牌已经不局限于电子产品了。

山姆的另一个办法是在会员权益上“做文章”。

要知道，早在1996年时，山姆的会员就愿意缴纳上百元会费。在当时，这部分有对应消费能力的人成为会员，有很大一部分原因是对外来新事物的接受度高，他们也热衷于追逐新潮，引领中国社会的新潮。

而现在，这部分人的追求早已超越了品质与潮流，而是希望能得到一种专属的身份象征。为了满足这部分“头部会员”的需要，山姆推出了高端的“卓越会籍”，在普通会籍权益上，新增了高端齿科医疗等适用于家庭的专属权益。

可以说，现在的山姆会员店就是一个有双重人设的商超IP：“专属买手”+“专属管家”，包含了品牌与会员间的情感联系、对会员身份的认同、会员对品牌的归属感和信任感。

结语：

相比于多数会员制电商（如刚刚上市不久的“中国会员电商第一股”云集）、追求会员数量、交易额的高增长，深度运营会员关系的模式更成熟，在快速消费、市场多元化、供应过剩和一人千面的大环境下，更具参考意义。

美国最火的会员制超商之一好市多（Costco）也要来中国大陆市场开店，两年前就被炒的火热，它被认为是一股新势力，会对中国零售市场带来大冲击：精选商品、低价高质、无条件退货、重周边服务等等，但似乎很多人忽略了“会员制”这一点。

如果做不到持续拉新，好市多模式的可持续性难以保证。

并且尽管它已经在天猫上开店，且不排除与阿里有进一步合作的可能性，但不定因素很多。

首先零售业竞争空前惨烈，很多昔日的巨头优势不再（如大润发、家乐福），好市多能否在驳杂的市场中找到的自己的位置；其次，线上销售与线下开店终究不同，好市多是否足够了解本地会员，能否做好市场定位和本土化，能否做好差异化，直接决定了它能否建立起适用于中国消费者的商品体系；第三，被当做教科书一般吹捧的那一套能不能行得通？

在中国市场，好市多必将接受最严厉的考验！

作为国内第一家付费会员制零售商，山姆在中国深耕了23年，对中国市场、中国消费者有了足够深刻的认识，在会员制的本土化运营上做得很稳，很扎实，模式成熟，已经成为很多想做会员制的零售商的首选参考样本。

但同时，在大的市场环境下，以人为运营之本的山姆也需要持续提升用户思维，进一步让成为品牌的参与者，因为提升用户体验的另一个维度，叫做参与感。让会员用户参与是了解、深挖他们需求的最直接的方式，更是加深他们的品牌归属感和信任感的最有效途径！

无论对于纯电商平台，还是山姆会员店这样的线下+线上结合的商超，会员制是一个需要不断深化运营的过程。

最后，刀哥引用一句话，源自谷歌十诫中的第一条：

Focus on the user and all else will follow.

一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。