为什么说领导者在管理过程中会有一些相似的挑战？我的经历当中有这样一些尴尬的现实，比如在团队管理过程中，你会发现整个团队管理会变成两个极端。

一个极端是走向完全的控制，整个团队的运作状况，主管就相当于团队的大脑，所有成员就相当于手和脚，它是一个非常干瘪的机械运作过程。这个过程有可能比较高效，但实际上几乎没有创新可言。

很显然，我们很多时候对这个状态是不太满意的，所以我们希望能够激发团队成员的创造力和创新精神。但你会发现，一不小心这种激发就会变成一种放纵和放任自由，最后的结果不仅没有创新，反而原来的行动力、目标必达的习惯也丢掉了。

所以，很多主管在相当长一段时间内，会在这两个极端中不断摇摆，但最终都不能够得到自己想要的结果。

另外，还有一种尴尬就是在日常会议中，我们希望大家能够做一些碰撞，希望讨论更有张力。这个想法虽然好，实现起来却非常难。最终，往往你会发现很多人的观点不值得一提。为了提高效率，你会质疑他、否定他，最后又会变成一言堂。

所以，怎样才能让团队既有创新，又有非常高的行动力，达成更好的结果？

作者在书中摆出了两个非常简单的结论，虽然比较简单，但实际上点出了事实和困难所在。他说：“创新不是灵光一闪，不是某一个天才自己完成的工作，而是一项团队工作。”

这已经被大量的创新团队所证实，所以我们要探讨的问题是，怎样通过团队的力量来实现创新。其次，作为团队领导者，之所以感到困难，是因为在我们的工作中，如果希望突破现状有所创新，必须要去拥抱很多矛盾和冲突，它们会伴随我们整个的工作开展过程。

作者总结了一个根本性的矛盾和六个相应的子矛盾，这些矛盾的总结非常接地气，所以在这里想花点时间与大家分享一下。

你会发现，其实驾驭一个创新团队就像走钢丝，你必须时刻保持警惕，才能够在创新之间找到有效的张力，实现激发创新的目的。

所谓释放，就是团队是由不同的个体组成的，我们如果希望创新，就需要释放每一个人的积极性和创造力。但是，创新不是目的，达成更高的绩效才是目的。

所以，每个人在实现个人价值的同时，又能够导向一个共同的目标，最后所有人的创意又能够被集合起来，形成一个有价值的成果。

但实际上，这两者之间的矛盾和张力是非常强的。因为如果要每个人都释放自己的创造力，最后有可能很难达成完全的共识。在整个创新工作过程中，这都是你要面对的一个挑战。

在大的根本性矛盾之下，还有六个小矛盾，可以分成三组。

• 协同工作的矛盾

第一，个体和集体之间的矛盾。

刚才其实已经谈到了这个问题，作为个体，每个人都有自己的想法，但作为一个集体，最后必须要达成一个共识和结果。如果过于彰显个体，有可能没有共识；如果过于彰显集体，个人的创造力可能会被扼杀。

第二，支持和对抗的矛盾。

我们希望大家相互工作是一个支持和配合的关系，日常培训也会特别强调跨部门协作、团队配合。但另一方面，如果我们希望有所创新，就要鼓励一些对抗。正因为有不同的观点，甚至适当的冲突，才会看到更高的可能性，找到更好的解决方案。

• 探索性学习的矛盾

第一，学习和绩效导向之间的矛盾。

所谓学习，就是不要太看重最终结果，而要关注过程，在过程中探索，质疑、挑战原来的假设，然后实现新的学习。但另一方面，所有工作都是有时限的，都要有成果产出，所以我们必须关注成果。但如果太过分的话，学习的过程就会受到压制。

第二，即兴发挥和结构化探讨之间的矛盾。

所谓结构化，就是我们希望整个探讨是在一种规则之下，能够更结构化地呈现出来，这样有助于最后形成一个完整的结论。但另一方面，我们又希望每个人都能够即兴发挥。

• 综合性决策的矛盾

第一，如何在耐心和紧迫性之间实现有效平衡。

创新是需要耐心的，因为它不是一个线性的过程，它需要大家通过可能非常低效的碰撞去实现一些创意。另一方面，任何工作又是有时限的，所以按照时限去完成这些探讨，也是一个非常现实的需求。

第二，自上而下和自下而上的冲突。

今天在所有团队中，主管不可能在所有方面都是最强的。每个团队成员都有自己的想法和创意。所以，常见的教科书上会谈到，今天你要管理一个团队，必须采取自下而上的方式。

而另一方面，任何一个团队都不可能无组织无纪律，都需要有一个领导。这个领导也会有自己的意志、想法，而且在必要的时候，他必须力排众议确定一个方向，把大家的意志统一到一个点上。这又是一个自上而下的过程。

所以，作者的观点非常清晰，之所以一个人创新比较容易，团队创新比较难，就是因为在团队工作过程中，有这些根本性的、不可消除的矛盾。

好的领导者并不是要消除矛盾，而是要能驾驭这些矛盾，并且利用矛盾和冲突来实现创新。这正是我们作为一个创新型的团队领导者，要面对的非常有趣的现实。

谈了这些矛盾以后，我们紧接着就会面对一个现实的挑战，如何驾驭这些冲突？作者提出了一个“3+3”的解决方案。

他说，作为一个团队领导者，要想实现创新，必须解决两个非常基本的问题。这两个问题听起来甚至有点通俗，一是要激发团队意愿，另一个是锻造团队的创新能力。无非就是，一要有积极性，二要有能力。

但不要被这两个普通的词所迷惑，下面谈到的具体建议还是非常有穿透力的。

关于意愿，说得通俗一点，就是作为一个创新型的团队领导者，你要能够去营造一种土壤和氛围，让大家能够比较安全、比较积极地开展讨论，包括去拥抱冲突。

那么，土壤和氛围包括哪三个关键要素？

• 构建共同的目标

谈到目标，大家都非常有感觉，每个团队只要不是太糟糕，都有一些非常清晰的目标，而且我们会有任务的分解，大家能够去承担责任，推动工作的完成。

但这里作者谈到，共同的目的不仅仅是我们要完成的任务，而是能够引起共鸣的，也就是说它关注的不是what而是why。

这就是一个非常好的目的。尤其是领导一些创新型团队、天才团队的时候，大家不满足于日常工作，总希望能够做一些突破性的事情，能够去改变世界。

所以，找到这个能够引起共鸣的、共同的、长远的目的，是领导者要去做的第一件事。

• 形成共享的价值观

如果要激发创新，实际上我们要营造一个愿意创新的社群。

一个社群就是一个小社会，小社会要能够凝聚成一个整体，就必须有一些共享的价值观。包括雄心、责任、学习、协作等等。我觉得这四条提炼是非常准确的，尤其是针对那些需要创新、需要突破的天才团队。

• 建立团队参与的规则

你会发现，如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的，是充满激烈冲突和挑战的，那么事先拟定好参与规则，就显得非常重要。如果没有规则，最后大家的争吵可能就会上升到人格攻击，最后不了了之，甚至还可能激发一些延续很久的不必要的矛盾。

关于参与规则，实际上不光是今天我们谈到的创新团队，包括一些传统的伟大团队，包括一些高层的团队，都会面临这个挑战。

美国在建国的时候讨论宪法，当时华盛顿作为主席，首先还是制定了一些规则。

正是因为规则的建立，才能够让整个讨论有序开展，同时能够兼容大家不同的观点。

我们看到，很多团队虽然有良好的协作意愿，但最后整个讨论不了了之，就是因为没有营造出这样一个成熟的土壤。没有土壤，不同的意见表达就不能被接受，可能就会涉及个人的自尊和面子问题。最后很多人就会选择逃避和退缩，创新就无从谈起了。

能力的打造是非常艰难的过程。作为团队领导者要看到一点，就是你必须要在混乱和有序之间找到良好的平衡。既不是完全的混乱，也不是简洁的有序。

针对创新能力，作者也谈到了三点。

• 激发创意的协同性工作

激发创意的第一要素就是激发团队的多样性。通常情况下，如果团队特别强调执行力，那么作为主管，我们都希望找到一些跟自己想法特别相似的人。这种缺乏多样性的团队，会导致创意的激发变得非常困难。

第二要素是要能够拥抱冲突。我们要能够出产生大量的冲突，而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。

所以，皮克斯的领导曾经说过一句话：如果没有冲突就会走向平庸。这个观点在我们传统的观念中是不能接受的。

所以，为了能够实现激发创意的目的，作者给管理者提了四条建议：

第一，创造机会，尽可能让观点之间相互碰撞； 

第二，要充分利用人们不同的思考方式；

第三，鼓励为了学习而产生冲突；

第四，设计一些物理环境，让大家更好地碰撞。

• 实践创意的发现性学习

发现性学习也可以翻译成探索性学习，可能会更准确一些。

发现性学习或者探索性学习跟最近流行的一个概念比较相关，就是“敏捷和迭代”。所谓敏捷和迭代，就是我们要认识到因为很多不确定性的存在，一个好产品、好创意，是非线性的形成过程。

它绝对不是已经有了一个完整的答案，然后其他人不断地细化它。而是大家都会通过有意识的试验，反复试错，不断打磨、不断回到起点，让最终结果变得非常棒。

所以，没有失败就没有创新，甚至失败是创新的必经之路。创意的生成和实施不是一个割裂的过程，而是统一的，甚至在创意生成的最后时刻，我们又有了一个新的想法，然后又推倒重来。

这种探索性学习的过程，要面对两个矛盾：一是学习跟绩效之间的冲突，二是即兴发挥跟结构化之间的冲突。所以这要求我们有更高的耐心，通过敏捷迭代来实现更好的结果。

• 整合创意的综合性协作

在日常工作中，可能不同的人围绕一个问题，有不同的解决方案或建议。所以，最后的决策往往会变成一个选择题，不是A就是B或者C。但作为创意团队来说，决策过程不应该是这样的。

他们认为，必须要在整个讨论中，让所有的解决方案都处于一种开放的状态。最后的答案有可能是整合了所有方案的精华，抛弃了一些不足，而不是变成一个对抗和非此即彼的结果。

作为一个中国文化中的领导者，要实现以上的建议，可能会尤其困难。结合自己犯过的错误，有三个方面与大家共勉。

• 第一 ，在创新探索性工作中，即使你是最强的，你也肯定不是答案的拥有者。

因为这个答案是需要通过探索去找到的。所以管理者要能够平视、甚至仰视自己的下属。做到这一点确实特别难。

因为我们之所以成为一个团队的领导者，就是因为在几乎所有专业方面你都是最强的。但我们要学会让自己后退一步，把团队成员推到更高的位置，让他们能够充分发挥创造力。而且在这个过程中，要跟他们合作，而不是命令。

• 第二，在创意工作中能够宽容失败，同时拥抱冲突。

宽容失败在我们的文化中是非常罕见的，我们喜欢的是成者为王，败者为寇。所以，要学会庆祝那些有意义的失败，这在谷歌、在皮克斯都是一种文化。

另外，很多时候我们不愿意发生冲突，甚至希望能够达到非常高度的和谐。但在创意工作中，拥抱冲突是一个非常重要的前提。

• 第三，破除传统文化中的等级和权力概念。

曾经有学者研究过不同国家的文化，发现在“权力距离”维度上，中国企业的权利距离非常大。