企业实施“效100”，要抓住关键的四大节点。

基于用户价值的“效”定义是成功的起点，我们所做的事情的价值，都是由用户决定的，用户只要结果，不要过程。这要求每一个人必须清晰用户要的结果是什么，我如何才能保证这种结果。定义用户想要的结果，为用户想要的结果而工作，是“效”的起点，也是终点。

“效”的承诺，包含了以下几个方面：

1. 从组织层面上明确“效”的直接责任人，一对一的责任。

2. 从个人层面上，责任人必须在事前承诺“效”。

3. “效”的承诺是自我驱动，有效的内在驱动是组织与个人成长的有效途径。

4. 承诺将兑现的“效”、承诺每一个关键的完成节点、承诺“做不到怎么办”。

关于承诺，法国人卡洛斯·戈恩拯救日产的故事颇为励志。

在全球汽车市场一片萧条中，日本著名的汽车公司日产陷入了困境。公司高层空降了有法国“营救大师”之称的卡洛斯·戈恩，期待他妙手回春拯救日产。

日本公司是排外的，在卡洛斯·戈恩之前，还没有任何一个外国人在日本一流公司做过CEO。卡洛斯·戈恩正式上班那一天，面对日产的所有股东和员工，面对众多的新闻媒体，承诺了一个惊人的目标——“180计划”。

演讲台上，戈恩宣布：“我要实现这三个目标，任何一个目标没有做到，我就出局！在这三个目标前，我不需要加上条件，假如有了团队的支持，假如经济环境良好，假如日元汇率降低……我这样做的目的是表明我已经决定承担责任，这是我的承诺！”

戈恩说：“当我承诺了一个没有后路的结果，因为它简单，谁都能明白，谁都可以去衡量我做得如何，于是人们对我的态度就积极起来。人们会说，‘OK，这很公平，给他一个机会吧！他按承诺执行，我们按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。’”

戈恩承诺的时候，他知道困难。在开始的时候，人们是持怀疑态度的，他们认为戈恩不了解日本、不了解日本文化、不了解日产。

戈恩说：“我不怕有这种怀疑态度，但是我不希望有反对力量和抵制情绪，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，这并不是说说就可以实现的结果。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺。

当我承诺了他们想要的结果，那就是，我作为公司的总裁，我承诺公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减。

承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要辞职，不能再做第二个计划，也没有第二次机会。如果团队不支持，环境不好，汇率上升，都会造成业绩不好，你也会因此被人们原谅，但结果是什么？”

戈恩的承诺，换来了日产的崛起，在不到两年的时间，连续7年亏损的日产实现首次盈利。

如今，戈恩是日产、雷诺汽车的主席及CEO，三菱汽车的主席，以及雷诺-日产联盟的主席兼CEO，又开始了拯救三菱的工作。

管理者的重要使命就是检查，“效100”的体系中，检视和质询是重要的工作，是实现“效”的保证。

1. 凡是工作，凡是结果，必须要有检视和质询。IBM前CEO郭士纳说过：“或许我所见过的在执行犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的管理者并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。”

2. 检视和质询是为了纠偏，通过定时的节点检查，可以了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程，而不是事后的处罚，不让错误发生是执行的目的。

检视和质询的四大特征。

公开性：检视质询要求以事实和数据为基础。

公正性：将问题在公开的质询会平台上提出来。

时效性：对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步。

周期性：建立天、周、月、年的质询体系。

第二次世界大战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行，厂家说承诺到99.9%已是极限。

军方改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了100%。

有效的即时激励能够形成集体记忆，形成人的心理契约，促使员工养成良好的行为习惯，提高工作效率。

1. 当员工的工作结果或工作行为符合组织要求时，员工得到激励—重复该行为—再次激励—形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。

2. 当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头棒喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。

3. 通过树立榜样，宣扬什么是对的，什么是错的，形成集体性的记忆，从而使大家的行为向公司鼓励的方面趋同。

执行与即时奖励有关，即时奖励解决的是成就感的问题，决定一个人是否投入的最重要的因素，就是成就感。